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(一)深化对ERP系统的认识
企业为赢得市场竞争中生存和发展,必须借助于各种方法和工具来提高管理水平,以降低成本,提高劳动生产率。成功应用为企业带来了丰厚的回报,同样的ERP系统,有的企业运用得很好,而有些企业却迟迟没有达到预期效果,经验告诉我们,企业应根据企业自身特点选择适合自己需要的ERP软件,是ERP项目成功实施的关键因素。选型要考虑本企业的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素,从实际出发,量力而行,不要盲目攀比,追大求全。企业在选型前一定要依据自身的条件做好前期工作,切勿贸然行事。应结合自身特点,评估一下自身的实施基础和能力,认真考察国内外众多ERP软件的成熟程度、产品的可靠性、系统的人性化程度以及软件服务商的实施能力和二次开发能力等多方面因素,同时借鉴同行业其他实施成功企业的宝贵经验,选择适合自己的ERP产品,以达到与企业管理要求的相适应性。
与此同时,一定要加强对企业人员的培训,重视“系统”与“人”的和谐建设,打造发展企业。通过一些ERP软件公司,提高知识管理平台。目前软件公司有一些加强培训,减少企业存在对ERP认识的盲区,比如:嵌入式视频培训,采用全球的嵌入式视频培训技术,提供ERP全产品的多媒体学习课程和个性化课程录制、管理工具,一方面可以帮助使用者方便、迅速、高效的学习ERP,另一方面可以帮助企业进行内部知识的积累和传播;培养企业应用专家:ERP软件公司提高ERP在企业各的应用效率,降低企业的学习成本,更快、更多的培养企业自己的应用专家等。还有信息系统与人员能力双赢及敏捷传播的电子课件。并且,企业应自身目标明确,制约官僚作风,领导必须认识到ERP不仅是一种管理软件、管理工具,更是一种管理思想,要想使其成功实施,必须要从企业的管理理念、管理模式、管理流程上入手,即必须要进行业务流程重组。从企业自身做起,整顿内部基础设施,完善目标定位。很多企业高职把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目,项目小组成员只有IT人员和咨询顾伍成,没有业务部门的参与,这样由于IT人员缺乏业务背景和决策能力,而顾问对企业的了解也比较少,ERP项目小组的工作结果常常不能被业务部门接受,势必会产生企业部门间协调困难的矛盾。只有企业高层的强力支持和各业务部门的全员参与,才能化解ERP实施过程产生的各种矛盾,确保ERP项目顺利实施。
(二)加强财务人员与技术人员的沟通
如果高层财务管理人员关注的焦点仅仅是企业的战略目标和日常事务,而系统技术人员关注的又只是程序,双方都只对各自领域里的知识熟悉,结果是财务经理与网络系统技术人无法沟通,会导致无法控制系统的实施。在这种情况下,ERP很快就会脱离管理人员的控制。网络财务系统中的财务人员需要缩小与信息系统技术人员之间的差距,以便能够更恰当地把企业的迫切需求告诉给信息系统技术人员。实施ERP战略,不仅要求财务人员要具有较高的财务专业知识,而且对财务人员计算机应用能力、统计指标应用能力、分析判断能力等均提出了较高的要求,这样就必须对财务人员进行培训,有利于提高财务人员的整体素质。
(三)企业生产规范化、标准化
企业领导人员尤其注意到ERP系统重组是以规范化、标准化业务流程为前提,要规范ERP系统成功的应用就必须对企业业务流程进行重新设计和优化,去掉重叠多余和无效的耗费人力、物力、财力的机构,岗位设置,对臃肿的机体进行瘦身,减少不必要的环节、层次,重新进行整合,从而确保企业有一个科学、规范的业务流程。在此基础上对企业组织机构进行相应的重组,实现组织扁平化、小型化管理,提高管理效率和对市场、客户的快速反应能力。企业在决定建设ERP系统后,要在企业内部推广ERP概念,让员工得到一定的培训,了解信息化的重要性和必然性,统一认识,任何ERP系统,终都得依靠基层职工的具体操作。ERP是一个共性的工具,现有的工作流程是一个个性的管理过程,如何将个人的个性融入到共性中是需要所有工作人员一起讨论的,只要当每个员工都清楚的知道ERP给现有工作带来的便利后,ERP在公司的推广才能水到渠成。
(四)精简内部结构,发展企业新模式
企业的管理决策层必须认识到ERP系统对于企业管理的重要性,坚定不移的实施ERP系统。只有企业高层管理人员统一思想,认识到位,才能很好的在企业内部实施ERP系统。加强经济体制改革,关闭低效工厂与车间、精简内部结构、加强外部合作,向优秀小型化企业发展。
ERP财务与决策系统在财务预算中实现了财务预算的事前编制、事中控制和事后查询分析功能。系统提供精细预算和粗放预算两种方式,可以根据各单位的财务管理需要自由选择。企业预算的作用除了具备预算的协调、控制作用以外,还具备激励、提升管理能力、抗御风险、落实企业战略的作用对企业资金的管理,提供对存款、贷款、内部拆借、结算、日记账、利息计算以及各种报表等一整套资金业务的处理。针对一般资金和专项资金分别提供细致的管理监控功能。同时提供虚拟内部银行管理功能,将银行的信贷与结算职能引入企业的“资金管理”的专业服务,通过构建完整的项目实施管理体系,经项目进度计划核心,建立一线项目实施过程与企业采购、财务、经营控制等核心职能的流程化协作与管理控制,能够有效控制与协同项目实施过程,显著降低项目实施成本,提升企业绩效。
ERP系统以其现代人的管理思想和管理手段,有效地对企业的内部资源和外部资源进行有效地整合。改善了企业的管理和运营模式,也直接提高了企业的竞争能力。企业的管理旨在财务管理的高效化,而ERP财务管理系统又适时地给各个企业的财务部门提供了一个广阔的平台,财务人员应该在整个的系统的实施过程中挑起重任,不断创新,促进ERP财务管理系统的飞跃发展。
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关于中科华智
中科华智( 简称:华智)是一家专门提供企业信息化咨询和提供信息化整体解决方案的科技公司。公司在深圳、北京、济南设有分支机构,作为SAP授权合作伙伴,华智公司拥有技术咨询和实施服务队伍,公司核心员工拥有15年以上的信息化咨询经验,凭借丰富的行业实践经验,结合企业的实际需要,利用IT信息技术,为企业提供各类管理软件的实施和开发服务。
华智提供服务的主要产品有:
1) SAP Business One ERP系统
2) SAP HANA大数据分析系统
3) HuaZhi WMS条码仓储管理系统
4) HuaZhi MES制造执行管理系统
5) HuaZhi 产品质量追溯系统
6) HuaZhi SRM供应商管理系统
1. 产品送达用户之日起 7 日内,出现“性能故障”,经由用户所购产品的生产厂家指定维修服务机构检测属实后,可以免费换货;
2.产品送达用户之日起,主机享有 12 个月保修服务,配件享有 6 个月保修服务。
1、若产品主机符合保修条件,根据保修卡与购机发票即可享受保修服务,若无法提供购买证明及保修卡,则以到货签收时间作为保修起算标准;
2、属非保修产品,用户所购产品的生产厂家指定维修服务机构做保外收费维修处理;
3、产品修复后相同的故障经用户所购产品的生产厂家指定维修服务机构检验属实后,享有 3 个月保修服务;
4、需要维修或检测的产品,向用户所购产品的生产厂家指定维修服务机构送修或检测过程中发生的运输、发货和处置费用由用户承担;维修或检测产品寄还用户时产生的运费由用户所购产品的生产厂家承担(仅限中国大陆境内);
5、需要维修或检测的产品,请用户及时备份机器内的数据。用户所购产品的生产厂家不对因数据丢失造成的损失负责;
6、产品在保修期内,维修中正常使用的零部件免费;
7、维修中被替换下来的零部件所有权归用户所购产品的生产厂家所有;
8、用户所购产品的生产厂家不对非产品标准配置的及未经公司认证的配件、软件或应用负责;
9、平台产品均按照国家三包政策执行(产品在未拆封的情况下),个别产品除外,如:定制产品,项目产品等。
10、本条款未尽事宜参考国家三包法律规定。
1、产品无购机发票和保修卡,亦不能在用户所购产品的生产厂家查询到相关的销售信息,且出库日期超过 12 个月;
2、产品主机和配件曾受到:非正常或错误的使用、非正常条件不当的存储、未经授权的拆卸或改动、事故、不恰当的安装造成的损害;
3、由于用户不当造成的损害,如液体注入、外力受损等;
4、未按产品使用说明书的要求进行使用,维修保养或以外运输造成的损坏;
5、 产品的损坏由外部包括但不限于卫星系统、地磁、静电、物理压力等非正常不可预测的因素引起的;
6、因不可抗力如地震、水灾、战争等原因造成的损坏;
7、其它不符合三包相关规定的情况。
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